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企業大學設計模型的再思考——來自華為大學的案例研究

當今移動互聯網與知識經濟的浪潮之下,新產品、新技術、新市場層出不窮,企業競爭空前激烈。隨著企業不斷發展,單純以培訓為主體的傳統體系遠遠無法滿足企業的需要,企業的人才培養從傳統培訓模式逐步過渡到以承接企業戰略和組織學習發展為核心的企業大學模式,企業大學逐漸成為與人力資源部平級的部門。快速學習(學+習)幾乎可以成為這個快變商業時代適者生存的代名詞,而快速學習的能力也已成為企業生存發展所需具備的核心能力,作為企業學習重要載體的企業大學,其地位和作用不言而喻。企業大學是企業人力資源、學習型組織和學習系統更新的集合和象徵,凸顯了知識經濟時代的鮮明特徵。 80%以上的世界五百強企業建立了自己的企業大學。隨著近年中國經濟的高速發展,越來越多的中國企業也開始重視人才系統化培養。有調查稱,國內眾多企業中,真正有效運營的企業大學不足三分之一。根據已有研究和企業運營實踐,國內企業大學目前所存在的問題大致總結為:(1)理念滯後,仍停留在初級培訓為主體的階段;(2)企業大學流於形式,無法支持企業戰略和業務需求;(3)課程研發能力、師資隊伍和技術手段等軟實力建設不足。那麼,如何進行企業大學設計,真正實現企業大學的合理構建和有效運營呢?案例分析:以華為大學為例 華為大學是國內企業大學的標杆之一,其2005年成立以來,經過近10年的積累與沉澱,在公司高層支持與發展戰略的引領下,形成了對內培訓為主的業務模式,員工隊伍總體比較年輕學歷層次較高,真正步入成熟階段。 (一)  戰略定位 《現代企業教育企業大學》總編輯張善勇認為,“建企業大學是企業家的事情,不是培訓經理的事情,培訓經理建企業大學幾乎很難成功。”自華為大學創建以來,任正非始終對其給予高度關注。“華為大學要為華為主航道業務培育和輸送人才,特色是訓戰結合,最終就是要作戰勝利。這個目標似乎短淺了一些,但當前華為在轉換管理中是迫切需要的。5-10年後怎麼樣,未來再討論。”在他看來,企業大學既是“職校”,又是“黨校”。 在華為大學可以看到“黨校”的影子,任正非在建設華大時把共產黨當年創辦的抗大作為標杆。抗大陸續培養出了數萬名中共核心領導幹部,堪稱歷史上最成功的黨校,其教育方針是:堅定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風、靈活機動的戰略戰術。其中,政治方向排第一,作風排第二,最後才是戰術。抗大不僅僅是培養軍事能力過硬的將領,更是培養價值觀過硬的思想政委,然後用這些核心領導幹部來影響和領導人民群眾和革命軍隊。 能力培養方面,華為大學是一個教學交付平臺,以賦能為中心,為教育的目標群組織起優質交付,與各部門的“客戶需求”相結合。“要以需求為中心,不以供給為導向,專職的教師隊伍要適應需求的變化而變化。教學的平臺要能跟得上需求進步,教師可以在交付平臺上去作各種專業的教學組織工作。”另一方面,華大的能力培養要支撐華為公司文化、管理平臺和關鍵業務能力,尤其是戰略預備隊的建設。“在文化思想上面,我們要建立統一的管理平臺。以文化為基礎,文化的上面是土壤,肥沃的土壤就是管理平臺;業務是生長在這片土地上的能量。文化基礎平臺就是幹部管理研討班;管理平臺是已有的管理,包括現在的系統變革,專案管理支撐,各體系的管理平臺;業務就是冒出來的一個個山峰,山峰是可以獨立的。” 綜上,華為大學需要幫助企業輸出兩樣東西:(1)更符合公司精神和價值觀、能力勝任的人;(2)更好地被總結和提煉的知識和經驗。所以華大的主要工作圍繞三件事:傳承文化;提升能力;汲取知識資產。此外,華為大學以內訓為主,基本不涉及外訓業務。正如任正非所說,“我更關注的是我們內部的培訓,我就關心我們的15萬人的進步,15萬人進步了,我們就能打開這個天下。對客戶的問題就是,他有要求,我就培訓,高價的。我們的老師是請來的,沒有便宜的。” (二)組織運營 為保證華為大學的戰略方向,任正非在華大上面成立了指導委員會,任正非擔任指導員,三個輪值CEO做委員,規定每半年開一次會。對於華為大學的組織管理,任正非認為,“華大作為輕裝子公司,要簡化管理,獨立核算,可以逐步實驗去矩陣化的管理,首先要保證快速決策。” 1、自負盈虧、有償服務 與許多企業的培訓部門不同,華為大學不是一個成本中心,而是一個Service Biz Group(SBG),與業務部門進行結算,自負盈虧,收支平衡,有償服務。“我對華大的政策是,你把錢消耗掉,把能力培養出來。我不會撥款給你們,因為撥款會用完的。你們從受益的學員中賺了錢,又投入為受益學員服務中去。”“華大就是堅持收費模式,主要是賺內部錢,而不是到外面去賺錢。” 華為大學執行校長陳海燕在2014年中國電信學院主辦的“學習、技術與人才發展大會”上分享了任正非與華大的故事。任正非對華大就關心兩件事情:一是收入多少?二是利潤多少?當陳海燕校長彙報利潤數字時,任正非立即回應:“誰讓你留利潤的?都給我們花掉。所有的利潤都要回報給我們的員工……你們是有償服務,要收支平衡,要擺脫“羈絆”。 有償服務保證了業務部門不會無償濫用學習資源,學習會更認真。任正非清晰地指出了華大有償培訓的作用:“如果說華大不收錢,其實就是華大的災難,你就會被無窮的調用,直到你累死。每個代表處的代表,‘我們這裡有個問題,請你們華大來搞一下培訓。’然後他打完一個電話就算完了,就不管了。”另一方面,自負盈虧模式也保證了華大與公司業務的高度一致性,促進華為大學內生能力提升,組織運營更加獨立。華大的一位學習專案經理說:“如何評估培訓效果和價值很簡單,就是看明年的業務收入是否增長,業務部門是否願意給錢,把人送到這裡來培養。”任正非也提到,“如果華大培訓服務是產生價值的,每個部門都願意出錢讓你服務;賺錢多了,還可以增加資源,提高教學能力,使華大更受歡迎。華大不用什麼事情、每一件事都請示、培訓也要批准,批啥呢?只要跟教導隊談好,華大來給平臺做諮詢要給錢,而且比IBM、外面的諮詢公司要便宜。” 2、專案式運作,快速回應需求 華為大學並不追求完全體系化和系統化,而是致力於回應業務需求。華大的核心業務圍繞“文化傳承”、“管理能力”、“專業能力”和“專案管理能力”展開,其中文化傳承是最核心的部分。“你們現在的下層組織,四個核心能力系(管理能力系,專業能力系,專案管理系,新員工培訓系),再有一個共用平臺,設計得很好,這幾個系都是賦能教育。”在此基礎上,華為大學于2014年底重新調整了組織結構,在業務方面形成了相對靈活的“專案群”組織形式,依託統一的交付管理平臺,以學習專案為核心,專案跟著業務需求走,一旦出現新的業務需求,華大就會隨之建立一個專案群,保證對“客戶”的靈活回應。 校長陳海燕提到,在與公司業務部門不斷的交流過程中,華為大學專案團隊從原來只會培訓與學習的ADDIE,逐漸成長到能夠與公司市場、研發等業務部門對話。“其根本原因是,華大的業務管理都參照真正的業務管理流程與情景,不但要與業務需求對接,立項審核專案、還要考慮如何定價,如何報價,如何定義服務承諾,如何確認客戶的驗收……有償服務,自負盈虧是讓華大真正向一個業務單元一樣去思考和行動的根源。”正如任正非所說,“最終華為大學要依靠正確的機制,成為公司所必須需要的組織,並且滾動迴圈前進,從而走向頂尖!” (三)學習體系 華為大學的學習體系是整個華大的核心體系,主要工作由華為大學教育學院承擔。對此,任正非有明確要求:“華大不是一個正規院校,正規院校是培養大學生、培養碩士博士。我們和學員都是完成了基礎訓練才進來的。華大本質是對已經受過正規教育的人再教育,再教育應該跟職能有關係,不再是與基礎有關係。我們需要你從事這個工作,就給你賦能,賦能不是全面賦能。”“華為大學一定要辦得不像大學,因為我們的學員都接受過正規教育。你們的特色就是訓戰結合,給學員賦予專業作戰能力”。“訓戰結合就是訓練和作戰是一回事。所有訓練的表格要和我們實際操作的表格是一模一樣的,代碼、識別字……也是一模一樣的。我們現在就是要把賦能簡單化,簡單化就是我不給你講原理,我直接給你講作戰。”因此,華為大學堅持訓戰結合的教學理念,經過多年發展逐漸形成了適合公司自身需要的學習體系。 1、學習交付項目體系 目前,華為大學主要承擔公司級學習項目,不涉及各部門的專業和技術培訓,具體涵蓋管理類培訓、專案管理培訓、企業文化培訓等幾個方面:(1)以管理能力和領導力提升為核心的管理人員學習專案:幹部高級管理研討班、基層管理者全球培訓專案(FLMP)、HRBP賦能專案、國家供應鏈主管訓戰項目等。(2)以專案經營與管理能力提升為核心的專案成員學習專案:銷售專案經理資源池作訓專案(三大戰略預備隊之“將軍池”)、C8專案管理資源池作訓專案(三大戰略隊之交付“八大員”協同)、後備幹部專案管理與經營短訓專案(“青訓班”)等。(3)客戶介面的專業能力提升學習項目:解決方案資源池作訓專案(三大戰略預備隊之“重裝旅”)。(4)以價值觀為核心的文化培訓項目:新員工入職引導培訓專案、外派人員跨文化管理學習專案等。(5)其他:考試諮詢與認證專案、外派人員崗前培訓專案等。 2、教學設計與課程開發 眾所周知,許多培訓課程的效果不佳,其原因可能是講師實戰經驗豐富,但缺乏經驗總結和授課引導技巧,無法有效表達和傳遞,如“茶壺裡的餃子倒不出來”的窘境,學員聽後仍是一頭霧水,多見於公司內部兼職講師;也可能是講師並未經歷過一線實戰,理論至上,照本宣科,脫離實戰,學員課後無法有效應用,多見於外請商學院和諮詢公司的講師。為有效解決這一問題,華為大學從源頭入手,不再以尋找優秀講師為主,轉而將力量集中在課程設計與開發環節。 華大各學習專案團隊成員背景多元,優勢互補,合作開發課程。其中,教育專業人員多來自師範類高校,具有教育學、教育心理學、成人學習等方面的專業背景,提供教學方法論;擅長認知設計與教學體驗的成員負責設計培訓交付活動;吸納懂業務的資深人員加入團隊,開發教學內容,與業務部門溝通對話,搜集理論和實戰案例。 華大提供的學習專案均以學員為中心,強調學員自學研討與自我管理。以C8專案管理資源池作訓班為例,講師引導僅占全部課時的20%,學員課堂研討和模擬演練占50%,晚課案例研討約占30%。學員教學研討遵循成人學習規律,強調學員將其過往經驗通過自主研究和團隊研討進行總結提煉,以重新應用到實踐工作中。新員工入職引導項目採用“翻轉課堂”教學理念,每項學習任務遵循“輸入——研討——輸出”三個步驟,學員通過團隊學習完成。課程開發團隊以樂高遊戲、角色扮演、沙盤演練等多種形式設計教學過程,模擬演練,寓教於樂。對於課堂表現優異的學員和團隊,每個項目組都有其個性化的獎勵機制予以即時激勵,保障學員的學習熱情。此外,華大還提供標準化的學員版教材、講師版教材和班主任手冊,詳細介紹課程內容、教學流程與技巧,為時間繁忙的內部兼職講師提供了充足的參考資料,減輕備課壓力。 3、綜合學習解決方案諮詢 華為大學的學習專案早已超越了傳統培訓的範疇,每一個學習專案類似於管理諮詢專案,不僅僅提供課程。華為大學視各公司各部門為“客戶”,華大的資深人士擔任學習諮詢顧問,在與客戶的對話過程中,根據客戶需求提供完整系統的綜合性學習解決方案,提升關鍵崗位人員能力,助推業務發展。學習諮詢專案經理負責整個學習專案的管理和運營交付。 學習專案的首要環節是學習需求分析。早些時候,華大專門組織了一批專家研究提煉學習需求分析的方法論,形成了“商業需求、績效需求、學習需求和學習者需求”的思維分析框架,分別從公司戰略、業務績效、員工能力、學習途徑等方面進行綜合分析。此後,華大的所有學習項目都基本遵循此框架進行需求分析的調研。 4、案例教學 華為大學是國內較早將案例教學應用到企業培訓實踐中去的企業大學。華大的案例教學是任正非“訓戰結合”教學理念的落地體現。任正非曾指出,“華大現階段應該更多的以組織發展為中心,教學內容要根據學員的實際業務需要去裁剪,要堅持實戰實用的案例式教學,教學要為前方的生產服務。”為此,華大曾專門成立了案例中心,負責案例開發與寫作、案例教學方法論賦能和學員案例學習指導。 華大專案管理與案例學習方案部的專家參考美國哈佛商學院和加拿大毅偉商學院的案例體系,整理出了華大自己的教學型案例開發與寫作、案例學習和案例教學的三部曲方法論。同期,華大啟動了三大戰略預備隊的專案,開發了680多學時的課程。這些課程不是理論的堆砌,而是由真刀實槍的案例組成,案例均由華大側各學習專案組和業務側各部門共同採編整理,強調以實戰實用為導向,不講所謂“高大上”的課。許多課程要求學員自己預先撰寫案例拿到課堂上與同學討論,並有專家對學員進行案例撰寫的方法論賦能。目前,案例教學已貫穿了華大所有的學習專案,成為課程開發與培訓交付的主體內容。 5、師資體系 自成立起,華大始終奉行“最優秀的人培養更優秀的人”的師資建設理念。華大採取內部講師制,在170人的華大員工中,很少有專職的老師,外聘講師也只是輔助。老師是來自公司一線的優秀管理人員和技術專家,足足有上千人的師資隊伍規模。例如,華大的基礎管理者賦能專案,講臺上的是地區部的經理和主管,而沒有專職的老師。任正非強調,“兼職講師隊伍需要建起來,在華為是重要的,特別是對訓戰結合模式。一定要找會開航母的人來教開航母,不然就觸礁了。”TMT成員李傑也提到,“訓戰結合”是外面教學機構承擔不起來的,外面的人是在講道理,講不出實際操作,所以只能我們自己來做。” 對於講師激勵,華大採用物質激勵和精神激勵相結合的方式。根據最新的課酬規定,講師最高課酬是8000元/天。同時,華大有一套講師評價體系,優秀講師會在全公司進行公示。而對於講師的發展,華大實行教師迴圈制,非終身制。對於缺少實戰經驗的講師,任正非要求他們深入一線進行實踐鍛煉,“我們大學的老師很多人不知道場景,講了半天合同公式是脫離實踐的。你沒有登過喜馬拉雅山,你不知道喜馬拉雅山的基站安裝之艱難。華為大學不是有錢嗎,學員當了項目經理,我這個老師來跟你做做助理。我自己帶乾糧、帶飯票來,又不增加你成本。來了聽學生給你講講場景,老師可能就明白,水準很快就提高了,講的東西能符合實踐了。” (四)學習技術 華為大學宣導“技術變革學習”的理念,與許多公司不同,華為大學很少從外部購買標準化的學習技術和學習系統。作為一家高科技起家的公司,華為不乏科技研發基礎。華為大學成立了學習技術開發項目團隊,為各學習項目提供個性化的學習技術解決方案,主動變革學習模式,以案例為中心,讓實戰實用的學習隨時隨地按需發生。 任正非期望華大建立強大的網路教學平臺,“將來的網路教學平臺可以像展廳的體驗中心一樣,這段時間這個區域裡的學習內容,哪方面的點擊率會比較高,我們就把內容推送到前端伺服器去,員工晚上閑了就可以自行學習。”華為對E-Learning的需求源于自身龐大組織規模。在很多的海外區域,例如阿富汗,一年就招1個新員工,將他們全部集中到華為大學深圳總部培訓成本較高。華大借助E-learning,可同時實現對40多個國家的新員工培訓。 比E-learning更進一步,華大學習技術團隊實現了移動學習。在互聯網正從“桌上型電腦轉移到口袋”的趨勢背景下,華為大學結合移動互聯網技術,開發了Huawei ilearning APP通過Pad、手機登移動終端使學員實現隨時隨地的學習,真正成為“員工指尖上的華為大學”。任正非提到,“將來項目合同都可以移動互聯了,教學更應該允許移動互聯。”如今,Huawei ilearning已成為公司內部員工統一的學習平臺,華為員工無論身在何方,無論什麼時間,都可以便捷地通過電腦或移動終端接入Huawei ilearning進行學習。 (五)知識管理 華為大學沒有專門的知識管理部門,而是將知識管理內化到各學習專案團隊中去,按各學習專案的不同特點和需要予以實施,通過華大統一的知識管理平臺,進行個性化的知識開發、知識分享和知識應用。 華為大學利用雲伺服器技術,構建了雲端資訊資料庫,用來存儲每個學習專案的資訊資料。為保障公司的資訊安全,雲伺服器管理員在平日會為各項目組設置閱覽許可權,待新加入者來到某項目之後,雲伺服器管理員會為他單獨開通相應的閱覽許可權,便於其自主學習。 除技術方面的通用知識管理能力之外,案例學習成為華為大學的特色核心能力之一。華大會對部分公司級案例做專門總結,例如,為開發公司馬電專案的大型案例,華大專門成立了案例開發專案組,和區域業務團隊一起經過一年多時間對其做系統梳理和總結。不僅將案例中所有重要的“關鍵時刻”一一描述在案,還原了當時的真實情境,對其經驗和教訓提煉反思。另外,華為還十分重視員工個人的小型案例總結,華為大學借助學習技術建立了專門的案例平臺,每個人都可在上面發佈和分享案例,由員工貢獻案例,提供內容,專家和大眾點評點贊,社交互動。案例平臺管理人員會設計多種激勵機制,讓更多員工進行案例寫作和發佈。 在企業知識沉澱這方面,華為大學不僅建立了靜態的知識管理平臺,還通過教學培訓實現企業知識的動態迴圈傳播,形成了以案例為中心的從開發到分享、分析總結、學習、再應用的循環系統。任正非也指示華大,“要讓這些案例迴圈起來。”案例平臺中的個人案例和公司案例經過重新加工,成為華大的知識資產,被各學習專案組作為教學案例用於課程開發。在幾乎所有華大的學習專案課程中,學員都需要攜帶自己撰寫的案例到課程上討論,課後進行優化,上次到學習專區或案例平臺,優秀的案例將會被評選出來進入教學案例庫,用於後續培訓。例如,幹部高級管理研討班上的課堂研討案例大部分來自往期學員,依託華大的學習交付平臺,形成了以學員為創造主體的知識開發、知識分享和知識應用的“自動化”學習系統。 (六)人才發展 華為大學與公司人力資源部下屬人才管理部密切合作,共同承擔人才發展任務。其中,華大負責培訓與學習賦能,人才管理部和公司各業務部門負責人才盤點、選拔與職級、崗位晉升。 任正非堅信“將軍是打出來的”,華為的人才培養堅持選拔制。華為的培訓不是對員工的福利,華大級的教育資源只向優秀者和高潛人才提供,針對這些人的賦能,才會真正幫助公司成長。華大的培訓考核合格後,學員回到各部門進行實踐培養,其個人職業成長路徑依據人才管理部的政策和業務部門具體制度設計進行。由此,華大的培訓賦能、員工的職業發展和公司的組織發展形成了目標同一、共同協作的整體。 迴圈賦能是華大人才培養的又一重要理念。任正非強調,“要推動幹部迴圈賦能,關注和管理優秀種子,每個班挑選優秀學員上專案。專案實踐做得好,要敢於提拔。美國軍隊的培養方式是值得我們學習,你要出去幹出點成績,再回爐賦能,優秀種子又獲得一次充電機會,充了電又去上戰場。”在迴圈賦能的過程中,華為尤其關注“專案管理”能力的培養。而華為的核心人才主要選拔自項目管理與經營實踐。迴圈賦能在公司三大戰略預備隊訓戰專案(將軍池、重裝旅、項目資源池)中體現得尤為明顯。 綜上,華為大學承擔了公司人才發展系統的關鍵工作環節,在這個人才培養體系中具有真實賦能、人才評估和選拔推薦的權力。正如任正非所說,“華大不要擔憂自己沒有權威性,權威性在於你對幹部未來的人生出路真實賦能和有推薦的權利。第一,大家沒經過華大的賦能,就不知道現代化的工作方法,不知道表格怎麼填,速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力,大家交錢也要來。第二,華大可以推薦三分之一優秀學員給片聯,片聯將這些優秀學員組合起來上前線。將來學員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網上。” (七)學習效果與績效評估 按照柯式四級評估體系,華為大學的培訓賦能效果主要從反應層、學習層和行為層三個層面進行評估。反應層評估方面,華大的班主任在每門課後都會組織學員填寫課程滿意度調查問卷,一方面對講師與課程滿意度進行評估,另一方面收集學員的建議進行後續課程優化。學習層評估方面,在學習專案的開始前、進程中和課程結束後均會安排考試,不同學習專案的考試設置時間不同,視專案具體情況而定,用於激勵學員學習並評估知識掌握情況。行為層評估方面,除訪談和問卷調查之外,各專案組會經常同人才管理部和業務部門的同事進行溝通,並參與學員訓戰“出池答辯”,以評估學員在實際工作中的思想和行為的變化以及對業務部門的貢獻程度。例如,三大戰略預備隊人才資源池培養專案中,實戰培養階段的學員導師會向華大提供學員在數月工作實踐的行為表現報告,並通過“出池答辯”共同評估。 學習評估具有相當的不確定性,所學知識在實踐中的應用效果還會受多種其他因素影響,難以做到精確測量。對此,華大並沒有把主要精力放在學習效果評估上,而是將其投入到學習需求分析和課程開發過程中,遵循“訓戰結合”的指導思想,從專案的規劃與設計環節密切貼近實戰,使學員接收完培訓即可去一線戰場打仗。通過多方努力,華大的學習專案得到了業務部門領導的廣泛認可,許多學員也主動申請回爐參加二次甚至三次培訓,“迴圈賦能”。 結論與啟示 企業大學為組織戰略與業務部門服務,這是企業大學的根本戰略定位。在此基礎上,企業大學的組織運營、學習體系、知識管理、學習技術等都是為保障企業大學戰略定位實現的具體要素。為達成戰略目標,企業大學需要建立相適應的組織運營,進為學習體系、知識管理和學習技術提供組織管理支援和資源保障。學習體系、知識管理和學習技術三者相互作用:知識管理為學習體系提供課程開發素材和教學參考,知識管理通過學習活動和課堂研討收集學員案例等資料,沉澱知識與智慧,使隱性知識顯性化;學習技術為學習體系提供更好的學習體驗並推動學習變革,學習體系也對學習技術提出技術需求,推動學習技術創新研發與進步;知識管理借助學習技術實現知識儲存和分享,學習技術也響應知識管理的需求,為其提供必要的技術手段。三者共同構成了企業大學學習業務的核心過程,產出符合企業價值觀、能力勝任的人才,實現人才和企業業務發展,並最終提升企業整體績效。 在商業實踐方面,對於志在成立企業大學的企業來說,人才培養工作尚處於初級階段的企業若希望籌建企業大學,需清晰界定適合本企業的企業大學戰略定位,搭建高效的企業組織運營體系和完整的學習體系,充分重視知識管理和學習技術,形成人才發展的綜合系統,評估並保證良好的學習效果。...
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終身學習在行業中的發展趨勢:企業大學與企業E-learning及移動學習

企業大學與企業E-learning及及移動學習的現狀與特徵 (一)企業大學現狀與特徵 自從2000年企業大學在我國萌芽並發展以來,僅僅十年時間,國內已有近300所企業大學,知名企業大學有中國電信學院、招銀大學、忠良書院、中航大學、海爾大學等等。特別是2009年底中國通訊業三個支柱企業——中國電信、中國移動、中國聯通以各自的企業大學為依託聯手成立中國通訊業企業大學聯盟,更說明了企業大學在我國已經成為一種現實的發展趨勢。企業大學不同于一般意義上的大學,它是為企業戰略服務的,一般來說,它是在以前的企業培訓中心基礎上建立起來的。從理念上看,它比培訓中心更加先進,更加符合時代的發展需求。企業大學中的學習項目與培訓項目,是非學歷性質,這也是它與一般意義上的大學的主要差異。這種差異的凸顯與企業大學的快速發展,充分說明了企業大學的存在價值及其吸引人的地方。企業大學也充分體現了企業對於學習的重視,企業大學自身具有的創新優勢深深得到企業及員工的廣泛支持。我國企業大學目前的現狀及特徵有五個方面。 28ccc5f92a1d892b8b5431399f8e72f9   1.企業大學基本實現全員學習,企業的學習意識得到加強。傳統培訓中心的培訓與學習顯得更加零散,往往是局限於培訓的“二八定律”,也就是80%的培訓資金用於20%的人員培訓上,大部分的培訓資金用於高管的培訓。而最需要學習與接受培訓的廣大一線員工沒有學習的機會,培訓往往是任務式,而並非主動式。企業大學的理念強調了全員學習的重要性,使得學習更加體系化與普及化。企業關注每一位員工的學習與職業成長,真正實現了人力資源開發的三個核心內涵,即員工發展、組織發展及職業生涯發展的統一。企業大學也正是由於它以學習為主要內容,説明員工提升它的知識與技能,進而得到員工的支持與認同,員工的整體學習意識得到空前加強,終身學習不再是一種形式,而是成為行動。 2.企業大學成為研究問題與解決問題的場所。成人學習方法的一個重要特徵是基於問題的學習。企業大學引入了許多關於學習的方法與工具,使得學習不再是孤單和無味的。在學習過程中,學習者不僅僅得到知識與能力的提升,而且完成了問題的解決。行動學習法是其中的典型方法之一,通過聚焦問題、討論小組、共同智慧及角色輪換等程式,真正解決工作場所中的問題。例如忠良書院、用友大學等都大量採用行動學習的方法。 3.企業大學是企業人才發展與選拔的理想場所。企業大學的核心宗旨之一是為企業的人才發展服務,而企業的人力資源將是企業的最大的資本,是企業的核心競爭力。這也是許多企業成立企業大學的重要原因之一。同時,企業大學是選拔人才的場所。著名的GE企業大學的一個重要職能就是選拔合適的人才擔任更高一級的領導職務。GE企業大學非常重視領導力的培養,員工在獲取更高的領導職務之前都需要在企業大學進行研修。GE總裁韋爾奇在創建GE企業大學時,每個月都到GE大學授課,同時選拔優秀人才。目前,在我國許多企業大學的機構中,都設置有領導力發展部門,這些部門無一例外都充當了提升領導者能力與選拔領導者的職能。 4.企業大學成為企業拓展資源的最佳工具。企業大學的培養對象不僅僅是企業員工,還包含客戶、投資者、供應商、戰略夥伴等,提供給這些與企業發展有重要作用的相關方以學習支援與服務,一方面將企業的價值與理念傳遞給這些人,另一方面保持了企業與相關者間的粘性與聯繫。目前,越來越多的企業大學開始重視這部分職能的拓展,設立了VIP客戶部。正如中國電信學院的負責人所說,“中國電信學院應該成為資源整合的操盤手”。 5.企業總裁擔任企業大學負責人。企業對於學習的重視,一個重要的體現就是總裁親自擔任企業大學校長。目前在我國的企業大學中,有將近一半的校長是由企業總裁或者董事長擔任,如招銀大學、忠良書院、中航大學等。由高層親自擔任企業大學的負責人,將學習放到整個企業大戰略的高度,有利於推進組織學習和獲得人財物的支持。有不少企業成立了學習委員會,這種現象在國外也很普遍,學習委員會由總裁、副總裁以及學習部門負責人組成,定期對企業學習的重要戰略問題進行規劃、分析與決策。   249ebe84634ab536376a2d63255d6fb1   (二)企業E-learning現狀與特徵 E-learning及移動學習,又稱網路學習、數位化學習、線上學習、移動學習。終身學習的理念包含全民學習、個性化學習、隨時隨地學習,這個理念與E-learning及移動學習的特徵非常吻合。實際上,E-learning及移動學習會成為我國建立終身學習體系的主要載體。現在越來越多的城市在建設終身學習城市網,如上海市建立了終身學習網、北京市建立了領導幹部線上學習中心。在國內大中型企業中,E-learning及移動學習的普及與使用也越來越普遍。無論是在政府學習部門還是企業學習部門,E-learning及移動學習都會隨著資訊社會的快速發展而展現它的潛在優勢。我國企業E-learning及移動學習的現狀與特徵有五點。 1.我國E-learning及移動學習的應用飛速增長。我國企業員工年線上學習時長增長率是27%,員工線上學習人次增長率是65%。E-learning及移動學習能很大程度上降低培訓成本。一般來說,E-learning及移動學習的成本是集中面授成本的六分之一到三分之一。集中學習的成本相對較高,特別是在跨地域的以及分支機搆比較多的企業,採用E-learning及移動學習方式極大節約培訓成本。例如中國工商銀行在全國各地有三十三萬職工,接近一萬個營業廳,採用網路學習的方式,與即使是局部的集中學習相比較,成本也低許多。 2.E-learning及移動學習方式基本實現了企業的全員學習。E-learning及移動學習極大提高培訓的覆蓋率。一般來說,企業的面授培訓遵從二八定律,基層員工得到的學習機會很少。E-learning及移動學習學習方式的應用極大改變了這一狀況,培訓覆蓋率可以達到100%,實現全員培訓。因為邊際成本接近於零是網路經濟的一大特徵,增加一個員工,基本上不增加E-learning及移動學習成本,因此E-learning及移動學習方式使得以前的企業中高層員工才有的學習機會向基層轉移。從這個意義上說,E-learning及移動學習是終身學習中的全民學習理念的最佳實踐形式。 3.E-learning及移動學習特徵與終身學習理念一致,隨時、隨地、便捷學習,為員工學習的個性化選擇提供了可能。這是E-learning及移動學習的基本屬性。採用E-learning及移動學習方式進行學習,課程的備選數目眾多,員工具備更多的挑選權利:可以挑選自己感興趣的內容,可以挑選自己認為比較優秀的課件。如中國電信學院現有6,000至7,000個網路課件,員工的個性化學習選擇空間將相當大。 4.推動了組織扁平化。組織扁平化是企業變革的需要,也是企業E-learning及移動學習帶來的一個新的特徵。在一些傳統企業,特別是國有企業,層級化管理嚴重,後果是管理行政化而非專業化,上下資訊傳遞環節太多導致效率低下。而企業E-learning及移動學習提供了網路學習、溝通、交流平臺,企業所有員工包括總裁都在網上學習與分享。 5.企業中的E-learning及移動學習部門已經成為企業學習機構的最關鍵樞紐單元,未來企業中的首席學習官應該具備學習技術特徵。在中國電信學院、中國郵政網路學院,網路學習部門成為企業學習最核心的單元,成為與其它部門資訊溝通的橋樑。教學資訊化管理、知識管理、虛擬社群等功能都需要依賴E-learning及移動學習線上部門去實現,E-learning及移動學習成為整個企業學習部門整合的工具。E-learning及移動學習已經成為企業學習部門的重要支柱,因此未來的企業學習部門負責人不僅僅需要掌握傳統的HRD領域知識,更需要瞭解學習技術領域知識,瞭解混合式學習模式,將學習技術與面授整合。 目前在我國,E-learning及移動學習發展迅速的行業主要有銀行業、通訊業、外資企業、高新技術企業。銀行業的企業由於員工人數特別多,並且全國各地分支機搆也非常多,因此E-learning及移動學習應用會具有很大的經濟性。通訊業行業企業除了有上述的規模經濟優勢外,自身也具備資訊技術硬體構架的優勢,所以發展E-learning及移動學習更加順暢。對於外資企業,一般來說它的母公司具有成熟的網上學習系統,因此可以順利地將母公司已有的系統移植到中國來,如愛立信學院和IBM中國公司,即是這種情況。在一些高新技術行業企業,由於知識更新速度非常快,員工自身對於學習的需求非常迫切,而網路學習是獲取知識的最便捷高效的方式,因此網上學習就成為最佳選擇。 未來發展趨勢 企業大學與企業E-learning及移動學習在我國的發展已有將近二十年,反觀這十年發展歷程,體現的是企業對於人力的理念的轉變,繼而回饋到對於學習的理念的轉變。企業大學及企業E-learning及移動學習在我國還是新生事物,極具發展前景。 企業大學充分體現了企業對於人的理念的轉變。一般來說,企業與員工的關係經歷了三個階段。第一階段是人事管理,企業將員工作為被管理的對象,員工按照企業的安排進行勞動從而獲取回報。第二階段是人力資源階段,企業認為員工是企業核心競爭力的重要組成部分,有效有序的員工資源配置是企業需要考慮的重點問題,企業將員工當成重要的生產要素,進行管理與開發。第三階段就是人力資本階段,企業是員工能力的組合,企業對員工學習的投資能帶來極大的回報,因此企業願意花錢培訓員工,使得員工在知識技能與態度上得到提升。 未來企業大學會更加體現學習與戰略的高度結合,具體體現在以下幾個方面。 1.重視基於績效的學習與學習設計。績效成為學習的目標,具體體現在兩個方面。一方面,績效技術在學習項目設計中應該處於非常重要的地位。如果員工在實際工作中出現績效不好的情況,需要學習部門分析其原因,甄別哪些原因是環境因素、非學習因素造成,哪些原因是學習因素造成的,在此基礎上,設計績效改進的學習解決方案。另外一方面,在學習的評估中,績效評估應該成為一種常態,目前在國內真正進行績效評估的項目不到10%。同時,企業大學重視員工的主動學習與能力發展相結合。企業大學需要充分體現員工個人發展、組織發展、職業發展三位一體的理念。只有高度重視員工的個人發展與職業發展,才能調動員工的足夠的學習積極性。 2.學習更加體系化與規範化。與以前的培訓中心的零散式培訓專案的實施不同,未來企業大學的學習規劃更加體系化,既包含整個崗位框架的學習體系化,又包含某一個具體崗位的知識技能的學習體系化。學習體系化是企業學習朝專業化方向發展的主要表徵之一,基於勝任力模型的學習體系設計在現階段是學習體系化設計的理論基礎。規範化將主要體現在企業學習的流程中,包括組織流程、設計流程、評估流程等。 3.重視工作場所的學習。工作場所的學習應該得到重視。目前,在國外的HRD研究中,工作場所學習的研究處於非常熱門的階段,傳統的面授學習方式在知識的有效遷移中存在許多障礙,也即,由於面授學習的環境與氛圍可能與真正的工作環境氛圍不一致等原因,造成學習的知識無法在工作崗位上應用。因此對於面授學習來說,學習者的上級主管如何創造一個很好的學習與工作環境成為關鍵。工作場所的學習更加能實現知識的有效遷移,Coaching、Mentoring這些學習方式應該得到重視。 4.知識管理成為企業大學的核心組成部分。基於企業本身的核心知識,將其固化並創造出來是企業大學的核心職能之一。企業大學只有建立了知識創造及知識管理的體系,才能是真正意義上的企業大學。知識管理在提高企業的工作效率、降低由於核心員工流失而遭受的損失等方面具有重要的價值。知識管理與組織學習是相輔相成的,企業大學中學習專案的知識傳遞來源,其中大部分來源於企業本身的固化知識,一個企業如果沒有自己的核心知識或者沒有固化住自己的核心知識,企業大學也就沒有基礎,建立企業大學也就沒有必要性。目前在國內的企業大學中,對知識管理的重視剛剛開始,未來必然是其重點。 5.文化與道德建設者。在國外企業大學的理念設計中,企業文化是企業大學的核心概念之一。企業大學未來在我國也應該成為構建企業文化的核心工具。每一個企業在新員工培訓中都會將企業文化迅速傳播給新入職的員工。企業大學成為養成企業文化、創造企業文化、建設企業文化的場所。同時,企業大學作為傳播知識的場所,本身具有教育的功能,而在我國文化中,教育與道德是分不開的,所以企業大學未來的一個發展趨勢是成為企業道德建設的主要力量與主要陣地。 6eb23a27ac17f647dc23d8cc472571b1 企業e-learning及移動學習的未來 E-learning及移動學習由於基於資訊技術社會特徵,並且其理念與終身學習一致,將具有強大的生命力。我國企業E-learning及移動學習未來的發展趨勢將具有如下一些特徵。 1.未來70%的培訓由E-learning及移動學習實現。根據一項面向企業學習部門負責人的調查,未來的企業學習將有70%是通過E-learning及移動學習方式實現。據不完全統計,目前企業學習部門對於E-learning及移動學習應用的投入比例從2008年以前的不到8%遞增到2011年的15%左右,並且還會逐步增長。這充分說明了企業E-learning及移動學習的未來的核心價值。 2.重視個性化學習。個性化學習也是終身學習的主要理念之一。只有解決了個性化學習,學習者對於學習的選擇遵從自身的需求和意願,終身學習才能深入人心。個性化學習的解決方案有二。其一為基於組織能力勝任模型的解決方案,崗位與能力對應,能力與課程對應。解決方案之二是基於個人的自我調整智慧化設計,按照每一位學習者的以前學習路徑、學習心理、學習適應性去選擇合適的學習內容。將這兩種方案構建到E-learning及移動學習體系中將是一個趨勢。 3.主動學習及學習活動與學習策略的設計。E-learning及移動學習面臨的一個很大的挑戰是如何吸引員工主動學習,因此學習活動與策略設計成為關鍵,其對於E-learning及移動學習的推廣、提高其吸引力、增強學習效果非常必要。僅僅有平臺而沒有恰當的學習活動設計,就沒有互動與人氣。開心網做得比較成功的地方,就是設計了一種“偷”的活動,在“偷”與“被偷”中,很多玩家就形成了上開心網的習慣,形成了對於開心網的粘性,這個專案就成功了,而其中關鍵因素是它的活動的設計。越來越多的企業重視E-learning及移動學習中的活動與策略設計。中國電信網上大學的“對話發展”專案,每月一期,請公司高層和現場網路上的所有員工就企業戰略問題、業務發展問題等進行溝通,增強了員工的學習決心,也增強了企業的凝聚力。這個專案不僅僅是邀請企業內部的高層,而且還聘請企業外部資深業界人士,如騰訊公司、攜程網公司的高層做報告,極大擴大了員工的知識面與視野。諾和諾德製藥公司的企業E-learning及移動學習課件,採取員工自主設計、技術部門協助製作、公司高層評選頒獎的策略設計,逐步形成企業的課件庫。天獅集團的E-learning及移動學習在推廣時低調進行,提倡體驗式學習,讓員工通過體驗切身感受到這種學習方式的優勢,從而主動參與學習,員工間彼此促進,部門間彼此激勵與帶動。 4.WEB4.0與社會化學習。社會化學習將是E-learning及移動學習的發展趨勢,E-learning及移動學習也會促進社會化學習這個理念蓬勃發展。與社會化學習理念一致的概念就是WEB4.0。WEB2.0是blog、wiki、sns等應用技術的組合,但是更重要的是一些理念組合:共用、協作與大眾化,也即WEB4.0有以下特徵: ①用戶作為共同開發者。“用戶參與”是Web 4.0的一個重要原則,使用者不再只是被動的資訊接收者,他們也是網路的建設者與內容的開發者;② 集體智慧得到重視,Web 4.0提倡發揮集體智慧,主張開展協同工作,認為互聯網應為協同工作提供平臺,如:支持多人協同寫作的wiki等;③ 社會化網路工具,意即,根據六度分隔理論,每一個體的社交圈都可以不斷擴大成為一個大型網路,逐漸演化成社會化網路。Web 4.0將成為人們社會生活的一部分,成為構建社會化網路的一個重要工具。Web 4.0鼓勵用戶參與、注重集體智慧等思想與建構主義學習理論提倡自主學習、關注協作學習等觀點不謀而合。未來的企業E-Learning及移動學習一定是根植於WEB4.0理念的土壤上的,這也就是通常所說的E-learning4.0。企業E-learning及移動學習只有充分發揮大眾參與,才會爆發其生命力。 5.虛擬社群與知識建構。E-learning及移動學習是動態的,如何將學習過程中員工的學習沉澱有效地積累下來,這將考驗每一位企業E-learning及移動學習管理者的智慧與水準。E-learning及移動學習的作用在於,一方面員工通過學習提高個人的知識能力,另外一方面促進企業的知識構建,員工自己創造的資源課件、員工在論壇上的反思與討論、員工結合工作的經驗與總結,都是企業知識構建的有機組成部分。怎樣利用E-learning及移動學習學習平臺將員工的隱形知識轉化為顯性知識是一個難點,其中,虛擬社群中的E-learning交互策略對於知識的轉化是關鍵。“交互”按照物件的不同分為個性交互和社會性交互。這兩種類型的交互對學習者學習興趣的激發和學習活動的保持可發揮較為重要的作用。個別化交互策略主要指在學習過程中學習主體向學習同伴(或教師)個人尋求幫助或交流心得的交流方式,如電子郵件等。這些交互策略都是保持學習者有效學習的可行方法。集體資訊交互策略主要是指學習過程中學習主體與群體的交流方式,如BBS討論區交互、線上會議交互等。 6.新技術應用的應用,如遊戲化學習。遊戲化學習,就是採用遊戲化的方式進行學習。它是目前比較流行的教學理論和教育實踐。有些學者又稱其為“玩學習”。 學 習和娛樂的本質是通過玩而學到東西,先提高興趣再學習知識。興趣是最好的老師,如果遊戲能使人專注一個事物的話,那麼也能應用於學習。 面臨的挑戰及政策建議 目前,企業大學與企業E-learning及移動學習在我國大中型企業中發展非常迅速,但在發展中也面臨很大挑戰。基於這些挑戰,本文提出相關的政策建議。 (一)  面臨的挑戰 1.企業對於學習的經費投入及專職人員投入不足。目前在國際上的平均水準是,企業學習經費占員工工資收入的2.66%,專職從事組織學習的人員投入數量是整個企業員工1/226。目前,我國法律規定國有企業的學習方面投入的比例是1.5%-2.5%,但是大部分企業都沒有達到這個水準,特別是非國有企業,對於員工學習的經費投入相當少。一項調查表明,制約企業大學發展的主要因素之一就是經費嚴重缺乏。 2.目前,在企業學習領域,專業性人才相對匱乏,諮詢顧問公司的諮詢方案與學習方案也往往是經驗性的總結。因此,因應終身學習的實際需要,如何快速培養一些專業人才,或者現有的在企業中從事組織學習的工作人員如何更專業,都是面臨的挑戰。不僅僅是從事人力資源開發領域的人才匱乏,從事E-learning及移動學習領域的人才同樣匱乏。 3.學習部門如何發現與體現自己的價值。在經濟不景氣的時候,學習部門往往面臨著資金減少甚至部分裁員的困境與風險,學習部門在企業中被邊緣化的可能性始終存在。一個主要原因就是,學習部門未能有效地證明其存在的價值,以及給企業帶來的現在的收益和未來的預期收益。 4.E-learning及移動學習領域缺乏政府部門的重視與規劃。目前在我國大陸,沒有政府部門主管E-learning及移動學習行業及領域,因此形成行業無序的狀態。而在臨近的韓國,中央經濟部門聯合幾個部委主管及規劃韓國E-learning及移動學習的發展,將 E –learning及移動學習提高到國家學習戰略的高度。在我國臺灣地區,也有政府背景的諮策會機構去推動E-learning及移動學習發展。 5.E-learning及移動學習領域缺乏標準以及資源分享不夠充分。特別是缺乏平臺標準、課件標準、應用實施標準,導致資源分享水準不高,重複建設過多,缺乏專業性,最終導致行業惡性競爭,缺乏對於終身學習的更加有力的支持。 (二)政策建議 1.將企業學習明確納入我國終身學習體系中。如上海的“終身教育促進條例”第十三條明確規定:“企業應當依法開展在職人員教育培訓,提高在職人員素質。 鼓勵企業建立帶薪學習制度,支持在職人員接受教育培訓。”企業是我國社會的重要組成部分,雖然企業學習都是由各個企業自主負責與實施,但是應該在法律上明文將企業學習納入到我國終身學習體系之中,按照終身學習的條例要求開展工作,這樣也便於從國家層面推動企業學習,實現企業學習的有序發展與資源分享。 2.建立“企業學習顧問”資格認證,培養企業中從事終身學習的高級人才。根據調研,從事企業學習工作的人員不少,但是專業的人才匱乏,究其根源,還在於我國沒有建立一套完整的企業學習領域的專業資格認證體系。雖然有相關的資格認證如企業培訓師與人力資源師,但是企業培訓師是面向做培訓的課程講師,人力資源師的主要考核內容是人力資源管理。因此,建立專業的企業學習資格制度勢在必行,這將大大促進這個領域的專業化程度。 3.明確企業學習經費比例。目前在我國國有企業的企業學習經費為1.5%-2.5%。根據ASTD的一項調查,目前全世界的企業學習投入水準2.66%,並且這個平均水準包含了發達國家和不發達國家。我國作為新興大國,人才發展將是我國發展的基石,在終身學習這樣的大背景下,建議將企業學習經費確定為2.5%。對於民營企業及其它企業,我國沒有法律規定其學習經費的多少,因此也應該在立法上對國有企業與民營企業或者其它企業一視同仁。特別是,上海市規定一線職工的培訓經費保障值得借鑒:“企業應當按照規定,足額提取職業培訓經費,並可依法在稅前扣除。企業用於一線職工的培訓經費所占比例,應當高於職業培訓經費總額的百分之六十,並每年將經費使用情況向職工代表大會報告。” 4.政府成立E-learning及移動學習主管部門,建立行業標準,構建網路資源分享環境。成立主管部門,消除目前在我國的E-learning及移動學習行業裡發展無序、規範無序、網路學習資源無法共用的局面,真正使得E-learning及移動學習成為終身學習體系的最有力的支柱。 5.終身學習呼籲“人力資源開發”專業與“數位化學習”專業的快速發展,鼓勵一批高校迅速設立相關專業方向,進行研究與人才培養 。目前,在我國的大學院系中,與終身學習相關的專業設置相當少,僅僅有幾個學校有人力資源開發專業,這樣造成本領域專業人才的嚴重匱乏與不足。雖然有一些學校開設E-learning及移動學習專業,但是專業培養對象大多數是學校E-learning及移動學習,對企業E-learning及移動學習和政府E-learning及移動學習的研究相對很少。鑒於此,迅速在高校中開設人力資源開發方向及面向企業的E-learning及移動學習方向的專業非常必要。 總之,從企業大學的未來發展趨勢來看,企業大學由於具有自身的核心價值而具有強大的生命力。隨著終身學習理念的深入及學習型社會的逐步形成,企業大學逐漸成為我國企業終身學習的創新形式。E-learning及移動學習既與我們的資訊技術時代特徵吻合,也與終身學習理念一致,必然是終身學習的主要載體。                    ...
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企業e-learning及移動學習的推廣與應用

隨著教育培訓的蓬勃發展,與之相適應的網路教育技術也日益受到一些大型企業培訓管理主管部門的重視。眾所周知,網路教育有三大基礎:硬體、軟體和網路教育資源。隨著 Intemet技術及其向寬頻、高速、多媒體化方向的快速發展,硬體、軟體方面的優勢將逐漸弱化,教育資源的優勢必將越來越重要,最終將決定網路教育的成敗,而網路課程是其中非常重要的組成部分。網路使教與學活動產生了時空的分離,教師不再是直接的教育者,教育目標通過網路課程來實現,教學活動圍繞著網路課程展開,因此開發適用於網路教育的高品質的E –learning及移動學習課程成了大型企業發展網路教育的一個非常重要而迫切的課題。本文將以國內某大型電信運營商的實際案例為分析樣本,來探討如何構建網路學習動力圈,如何在企業中推廣使用e-learning及移動學習。 當前日新月異的技術運用於企業e-learning及移動學習,從而促使企業學習戰略、學習模式及參與人員發生變革,為員工、培訓管理者、人力資源管理者提供了革命性的工具。企業應用e –learning及移動學習的方式主要有兩種:第一種方式是企業自建系統,通過內部的學習管理系統開展 e-learning及移動學習培訓業務,這種方式主要應用在大型企業中;第二種方式是企業向e –learning及移動學習運營服務商購買、租用學習帳號,員工通過互聯網直接學習服務商提供的線上課程,這種方式主要應用於中小型企業。 企業對 e-learning及移動學習核心需求主要體現在五個方面:第一,通過線上學習輔助傳統培訓,以達到節省培訓時間、節約培訓成本、提升培訓效率的目的;第二,通過學習管理系統管理日常培訓業務,提升培訓工作效率;第三,通過開展與線上學習相結合的線上考試,實現崗位認證、促進績效考評的目的;第四,通過開展 E-learning及移動學習,實施和促進企業的知識管理工作;第五,通過建設企業內部的學習門戶網站,傳遞企業文化。 1

某大型企業培訓系統功能圖和分級管理模式

        雖然在當今的網路時代很多企業的員工對於 e –leamrning及移動學習等新的學習方式並不陌生,但是e-learning及移動學習應用要取得好的效果,很大程度上取決於企業有針對性地推廣策略。本文針對當前已經系統化實施 e-learning及移動學習的企業,在對 e-learning及移動學習推廣的方式、方法以及取得的成效等方面進行分析總結基礎上提出構建了“網路學習動力圈”的策略,即通過“內容—推廣一應用”三個維度,規劃崗位必修課程、創新網路學習方式、促進學習成果應用,積極營造良好的學習氛圍,激發員工學習動力。 2

網路學習動力圈

術業專攻,內容為王 學習內容是學習者在學習過程中時刻關注的,對於應用效果至關重要。網路學習內容的範疇較為廣泛,包括了電子文檔資料、知識庫、社區資源等具有非正式學習特徵的各種內容資源,具體可分成線上課程、學習資源、學習活動和學習方案四個層面。其中線上課程以規劃線上課程為重點,建立線上課程庫如公共類、市場類、領導力類等;學習資源是可用於學習的各種媒介,如課件、書籍、視頻等;學習活動是具體的學習方式,如面授、線上討論、虛擬課堂等;學習方案是學習專案,如新任經理人、新員工培訓方案。 線上課程是網路學習內容的核心,線上課程首先通過崗職體系、能力模型或相關體系和模型構建出線上課程體系,然後進行線上課程建設。在課程建設操作流程方面,主要遵循ADDIE規範,主要指“分析階段(analysis)”、“設計階段(design)”、“開發階段( develop)”、“實施階段(implement)”以及“評估階段(e- valuate)"。 某企業根據員工任職資格要求,按管理、技術、業務、綜合等類別建設線上課程庫。同時根據學習內容的範圍、複雜度、工作關聯度,制定完整的年度學習規劃,針對不同專業設置不同任職資格必修課程,做好精品課程內容的定期推薦和導讀,有效提升了學習的規劃性及實用性。此外,培訓管理部門積極與專業部門合作,開發具有企業特色的課件、案例和試題,強調學習內容與實際工作的關聯陛,滿足企業戰略、業務和文化傳播以及員工學習的需要。 相沿成習,推廣為脈 推廣是網路學習應用取得成功的關鍵。良好的推廣策略可取得企業各層面對網路學習價值的認同,也可加速線上學習習慣的養成。從實際應用的角度出發,推動方式主要有以下六種。 (1)細分應用物件推動。即將網路學習的具體專案應用於組織中某一特定的群體,有針對性地進行教學設計和實施推廣。其特點是目標明確、效果好。如新員工崗前培訓計畫。 (2) 內容創新推動。即根據內容或事件來推動,結合企業自身的特徵和階段需求,開展各式各樣的主題培訓、案例學習,以點帶面,從內容上吸引員工轉換至網路學習,提高員工的參與度,使網上學習的觀念深入人心。如“安全知識課堂”等專題學習。 (3)模式創新推動。模式創新推動在於通過創造學習體驗激發學習者的學習主動性,從而達到提高網路學習興趣的目的。學習模式有引領式、遊戲式、快速化學習等。如創新建立網路學習輔導員制度,通過有效整合培訓資源、選聘優秀企業內訓師擔任網路課程學習輔導員,採用班組學習、公共論壇等方式,做好課程學習的引導和心得分享,推動員工之間學習和工作經驗的交流,實現教學相長,使e-learning及移動學習成為企業內部知識沉澱的平臺。 (4)聯合應用推動。聯合應用推動表現為通過現有的廣泛應用或普遍接受的企業資訊管理系統推動網路學習,達到學習管理系統與其他系統聯合使用的效果,發揮更大價值。如創建網上大學、手機終端的複合學習模式,推出“手機迷你課堂”系列學習活動,手機課堂與網上大學相輔相成,為企業構建“立體式”學習模式。 (5)激勵創新推動。建立激勵機制的目的在於保證組織成員個人目標與組織目標相一致、個人行為與組織行為相吻合,並使組織成員在其行為過程中充分發揮個人的積極性和創造性。為提高e-learning及移動學習的學習覆蓋率和影響力,企業應明確網路學習開展的各級責任人,對學習推廣提出詳細要求,確定網上學習開展的形式和內容,對子網站課件建設、學員激勵作出明確規定,從“質”和“量”上進行管控。 (6)輔助推廣。通過推廣會,協調公司高層領導出席,各部門領導和員工參加,強調線上學習的重要性,表明公司實施e-learning及移動學習的力度和決心;通過平面宣傳,在辦公室、電梯、走廊等位置張貼 e-learning及移動學習的宣傳畫,在內部刊物開設 e-learning及移動學習介紹專欄,內容可以是線上學習能給學員帶來哪些收益,也可以是最新上線的課程介紹;通過電子管道,以短信、電郵、通告牌等方式提醒學員還有哪些課程沒有完成,推薦適合他學習的課程;通過製作課程宣傳片,將課程的精華或有趣的片段截取下來,做成宣傳片在電梯旁的液晶屏播放;通過自主開發或定制開發課程時,選用公司內部員工作為演員或參與配音,調動起員工主動參與的積極性。 學以致用,考核為輔 學習評估是一個運用科學的理論、方法和程式,從學習專案中收集資料,並將其與整個組織的需求和目標聯繫起來,以確定學習專案的價值和品質的過程。建立學習評估體系的目的,既是檢驗學習的最終效果,同時也是規範相關人員學習行為的重要途徑。一般的學習評估方法有:筆試測驗法、實操測驗法、觀察法、提問法(面試法)、案例測驗法。對網路學習技術的應用,則可以從學員學習的投入情況、認知情況及技術服務範圍、頻次等進行評估。 為衡量網路學習所取得的成效,適時調整學習內容和推廣模式,實現整個網路學習動力圈的迴圈運動,e-learning及移動學習學習的考核與評估模式主要有以下幾方面:一是利用學習評估來衡量、網路學習適用性和應用性的效果,評估方式包括知識掌握程度的考核、學習前後能力提升的對比、學員學習的投入時長頻次等;二是建立健全業務通報制度,除網上學習的資料之外,著重通報網上學習的推動情況和優秀經驗;三是根據專題學習內容,結合面授課程、行動學習等方式,將學習內容轉化為生產力,解決企業戰略推進與業務拓展方面的實際問題,提升員工的專業技能和綜合素質。 E-learning及移動學習體系的不足和提升建議 由於 e-learning 體系所採用的課程是標準化的、不易修改的,溝通形式是比較單一的人機單向溝通,所以解決問題的針對性和學習的互動性方面是它最大的不足,使得 e-learning 體系在課程選擇和應用方面受到一定的限制。在定制培訓解決方案時,人力資源部可以根據培訓計畫,針對各方面的培訓主題預先挑選若干課件,並邀請各部門的專業人士參與評定課件品質,這樣不僅可以提高培訓內容的實用性,同時也能提高內部滿意度。此外,要建立內部講師制度。由於培訓內容已經由課件承擔,所以內部講師的主要職責是為員工解惑答疑,推動內部討論,提高培訓效果。內部講師可以由各部門負責人或者員工兼任。 由於e-learning及移動學習體系所採用的課程是標準化的、不易修改的,溝通形式是比較單一的人機單向溝通,所以解決問題的針對性和學習的互動陛方面是它最大的不足,使得e-learning及移動學習體系在課程選擇和應用方面受到一定的限制。在定制培訓解決方案時,人力資源部可以根據培訓計畫,針對各方面的培訓主題預先挑選若干課件,並邀請各部門的專業人士參與評定課件品質,這樣不僅可以提高培訓內容的實用性,同時也能提高內部滿意度。此外,要建立內部講師制度。由於培訓內容已經由課件承擔,所以內部講師的主要職責是為員工解惑答疑,推動內部討論,提高培訓效果。內部講師可以由各部門負責人或者員工兼任。 推廣是 e-learning及移動學習取得成功的關鍵,尤其是在e-learning及移動學習投入應用的初級階段。良好的推廣策略和應用效果,可取得企業各層面對 e-learning及移動學習價值的認同,也可加速線上學習習慣的養成。 諸多企業e-learning及移動學習研究與實踐者在這個領域耕耘並收穫成果的同時體驗到越來越多的樂趣,其原因在於,e-learning及移動學與資訊技術發展息息相關,而資訊產業的快速革新所帶來的不確定性創造著e-learning及移動學習無與倫比的速度感和時代特徵,它們帶來的魅力讓 e –learning及移動學習從業者時刻準備迎接下一場新應用的挑戰。             (more…)...
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E-learning及移動學習催生新商業文明

現今社會經濟活動節奏越來越快、交流越來越廣泛和深入的今天,e-learning及移動學習不只是一個培訓部門,而是內部智力資源中心和智力傳承中心。企業需要有自己的內部智力資源中心和智力傳承中心。E-learning及移動學習的發展,令企業自行進行知識搜集、生產與整理達到了足夠高的效率和足夠低的成本,令企業在相關的知識生產及教育傳承活動中,可以接近或達到“專業”水準。 默认标题_官方公众号首图_2018.07.30 現今社會經濟活動節奏越來越快、交流越來越廣泛和深入的今天,e-learning移動學習不只是一個培訓部門,而是內部智力資源中心和智力傳承中心。企業需要有自己的內部智力資源中心和智力傳承中心。E-learning及移動學習的發展,令企業自行進行知識搜集、生產與整理達到了足夠高的效率和足夠低的成本,令企業在相關的知識生產及教育傳承活動中,可以接近或達到“專業”水準。   國內企業e-learning移動學習在過去十餘年間的取得了相當不錯的積累,不少企業也認識到了e-learning及移動學習這種新模式所帶來的種種有限。在比較優秀的實施者中,已經擁有先進的技術平臺、完善的教學體系、靈活的資源建設機制、多元混合式教學法、相比國內傳統教育機構更加積極的自我更新機制。在這些企業中,如平安、赫基國際,e-learning移動學習系統已經完全具備驅動智力創新的基礎。   目前國內繼續教育的基本狀態是:最適應社會需求的開放大學,最適應行業氣球的企業大學。 1   E-learning移動學習為企業組織帶來的是本質的提升。技術的進步與多樣化,令e-learning及移動學習已經超越了簡單的提高培訓效率的功能。現代企業發展越來越以人為本,越來越尊重個人在組織中的價值。E-learning移動學習的發展過程常常融於組織資訊化的過程中。從國內及世界先進企業經驗看,它的深入實施,終將與組織的資訊環境水乳交融、難以分割。國內e-learning及移動學習優秀實施者,都將其與企業資訊化戰略整合起來考慮,並投入移動環境。   E-learning移動學習正在極大地縮短中國企業組織發展水準與世界的相對差距。E-learning及移動學習的發展,及其對企業組織流程與結構的改造作用,令中國的企業與世界先進企業擁有了更多共同點。另一方面,E-learning及移動學習的實施水準,主要並不取決於技術,而是很大程度上由企業的認識深度,以及社會條件成熟與否決定。E-learning移動學習的很多技術十多年前就已經提出,但直到現在才被接受和普及,例如M-learning。E-learning及移動學習不僅僅是一個技術概念,它是企業想“有機”組織進化的物質基礎,常常是企業為了走向現代化、縮短與世界差距而作的自覺選擇。E-learning及移動學習本身的發展,也是步步實現的結果,而不可能一步到位。而由e-learning及移動學習催生、正在高速發展的企業大學,更是現代企業實現更高層次發展、擔負更大社會責任的重要載體。 2 日益複雜而又日益脆弱的社會中,資訊化為人們開闢了新的生存發展空間,新的商業文明正在升起,企業正在或主動或被迫地超越舊時代的自我,擔當起更加複雜的社會角色,而與企業資訊化融合在一起的e-learning Read more